Siemens One, Siemens Two, Siemens Three, … Oder: 10 Jahre Kapitalmarktorientierung

Man könnte, wenn einem der Sinn danach stünde, und das wird bei manch einem Aktionär (sprich: Shareholder) der Fall sein, im Jahre 2008 bei Siemens nicht nur das 160-jährige sondern auch ein 10-jähriges Jubiläum feiern: 10 Jahre kapitalmarktorientiertes Management bei Siemens. Denn es geschah im Jahre 1998, dass der damalige Vorstandsvorsitzende Heinrich von Pierer im Zuge der Umorganisation des Konzerns in damals zwölf Geschäftsbereiche den Bereichsvorständen ein Renditeziel in Gestalt einer so genannten EBIT-Marge vorgab, das zu erfüllen man 5 Jahre, also bis zum Jahre 2003, Zeit hatte, weshalb dieses Projekt auch unter dem Namen „Operation 2003“ bekannt wurde. Dass dies eine Operation im wörtlichen, gleichsam chirurgischen Sinne werden würde, ahnten damals wohl wenige, vielmehr herrschte ein großes Vertrauen in die Unternehmens- kultur der „Siemens-Familie“ noch als ganz überwiegendes Arbeitnehmergefühl vor. „Die Managementmoden kommen und gehen, unsere Siemenskultur bleibt bestehen“, so oder ähnlich wurde diese verhängnisvolle Gefühlsverwirrung häufig formuliert. Dass dieses Gefühl
auch mittels erheblicher nützlicher Aufwendungen in Richtung AUB, also handzahme gelbe „Arbeitnehmervertreter“, ganz erheblich gekauft wurde, weiß man heute. Damals konnte man es ahnen, aber nicht beweisen. In jedem Falle war die Operation 2003 auch das Startsignal für eine Aufstockung der AUB- Förderung auf das ca. 4-fache. Man hatte also Großes vor.

Siemensone-wg-08 (1)„Fix, Sell or Close“

Die vorgegebenen Renditeziele waren nämlich durch- aus nicht Ausgeburten schnöder Profitgier, sondern vielmehr durch die sich neuerdings „Management Science“ nennende Betriebswirtschaftslehre wohlbe- gründete Mess- und Kennziffern. Lautet doch das erste Theorem der Managementweisen, dass am globalen Markte nur derjenige wirklich gute Renditen erwirt- schaften kann, der in diesem die Nummer eins (eventuell auch Nummer zwei) darstellt, was Marktbeherrschung angeht. Für die Nummern drei fortfolgende bleibt wenig und nicht „befriedigender“ Gewinn übrig.

Diesem noch halbwegs nachvollziehbaren Theorem, das dem Grunde nach auf der sog. „Economy of Scale“ beruht, also der Überlegung, dass je größer Marktanteil und Umsatz, desto geringer die die sog. Gemeinkosten (heute SG&A-Cost), gesellt sich ein zweites hinzu, das rein kapitalmarkt- oder shareholder-value-orientiert ist: Den höchsten Aktienkurs (shareholder value) erzielen Unternehmen, die a) gemäß obigem Theorem Nummer eins oder zwei in ihren Märkten sind, und b) in solchen Märkten tätig sind, die ihrerseits stark wachsen. Die Idee dahinter: Da der Aktienkurs ja eine Wette auf zukünftige Gewinne ist, steigt sein Wert um so stärker, je sicherer man sich sein kann, dass ein Unternehmen in der Zukunft wachsende Gewinne machen wird. Folglich war die Aufgabenstellung seit 1998 eine doppelte: Nummer eins werden in Marktsegmenten, die stärker wachsen, als der Markt im Durchschnitt. Als Maß für dieses doppelte Rat Race wurden mittels Benchmark, also einem Vergleich mit den erfolgreichsten Wettbewerbern, für die Bereiche Renditevorgaben zwischen 7 und 15% errechnet.

Wer sich noch an die 90-ger Jahre des letzten Jahrtausends erinnert, wird feststellen, dass diese Vorgaben anfangs eher leicht erreichbar schienen, herrschte doch die so genannte New Economy Hype, die im wesentlichen darin bestand, dass alle Wirtschafts- und Managementweisen davon ausgingen, dass diejenigen Märkte, die mit Elektronik zu tun hatten, von e-commerce bis zu Mobilfunk, von Halbleitern bis unterbrechungsfreien Stromversorgungen, in der kommende Ära hemmungslos, jedenfalls aber mehr als 10% pro Jahr wachsen würden. Also sah man bei Siemens allenthalben gelassen auf die Vorgaben, obwohl sie vorsahen, dass, wer 2003 seine Ziele nicht erreicht haben würde, den Konzern zu verlassen hätte. „Fix, sell or close“, dieser Leitspruch von General Electric, wo derlei renditegetriebenes Portfoliomanagement schon seit Jahren praktiziert wurde, drohte auch den Geschäftsbereichen, die die Renditevorgaben verfehlten.

Portfoliomanagement als chirurgischer Eingriff: Sell and Close

Wie die Ironie der jüngeren Wirtschaftsgeschichte es wollte, brachen aber dann seit 2001 genau die Märkte in sich zusammen, von denen man zwei Jahre zuvor unendliches Wachstum sich erhofft hatte, von e-commerce bis zu Mobilfunk, von Halbleitern bis unterbrechungsfreien Stromversorgungen herrschte plötzlich Katzenjammer. Die Blase war ebenso geplatzt wie die Chancen, die überzogenen Renditen abzuliefern. Der Siemensvorstand reagierte, wie angekündigt. In nur 3 Jahren wurden die Bereiche Halbleiter (Infineon, das die Ära des unendlichen Wachstum gar im Namen trägt), Telekommunikation und einige Randbereiche verkauft und / oder geschlossen. Zum „fixen“ war das Management weder bereit noch womöglich befähigt. Dies war nicht überraschend. Überraschend war lediglich, dass der Widerstand gegen diesen Radikalschlag seitens der Gewerkschaft und der in ihr organisierten Arbeitnehmervertreter, wie sich Betriebsräte bei Siemens bis heute nennen, eher lahm ausfiel. Die gesamte Telekommunikationstechnologie, die immerhin vor 160 Jahren den Grundstein des Siemens Empire legte, samt 60.000 Arbeitsplätzen weg, teils mit einer Fortführungsperspektive an solche Unternehmer verkauft, die sich das fixen zutrauen, teils mehr oder weniger elegant abgewickelt.

Spätestens hier hätte man als Arbeitnehmer, und als deren Vertreter schon gar, feststellen können, dass es sich bei den neuen Managementmoden eben nicht um vorübergehende Modeerscheinungen handelt, die an der traditionellen Ingenieurskultur des Hauses mehr oder weniger spurlos vorübergehen würden. Vielmehr wurde mit COM ein ganz entscheidender Teil dieser technologiegetriebenen Kultur schlicht und einfach entsorgt. Aus diesem Ereignis wäre zu lernen gewesen, dass das Topmanagement eben nicht an einem integrierten Technologiekonzern interessiert ist, sondern einzig und alleine an der Steigerung des Aktienkurses mittels Marktführerschaft in überdurchschnittlich wachsenden Märkten. (Gelehrt wird dies im übrigen seit Jahren auch interessierten Betriebsräten in Strategieseminaren, die die zentrale Personalabteilung regelmäßig abhält.)

Megatrends als Portfolio-Schnittbogen

Nachdem die ITK Industrien als Träger überproportionalen Wachstums nicht mehr in Frage kamen, weil verkauft oder verschenkt, musste die strategische Ausrichtung ein wenig angepasst werden. Dies geschah durch die Analyse der so genannten Megatrends der globalen Ökonomie. Als solche wurden ausgemacht:

  1. explosionsartige Urbanisierung der Welt in so genannten Megacities
  2. zunehmende Alterung der Weltbevölkerung, zumindest in den Teilen der Welt, in denen man sich Siemensprodukte leisten kann
  3. erhebliche Steigerung des Energiebedarfs sowie der Ver- und Entsorgung von Wasser etc. in Verbindung mit der Forderung nach Energieeffizienz wegen des Klimawandels.

Diese drei Megatrends bildeten hinfort den theoretischen Unterbau zur Portfoliostrategie des Konzerns, versprachen sie doch überproportionales Wachstum:

  1. Die Megacities erfordern eine umfängliche Infrastruktur von Transporteinrichtungen über Sicherheitsmaßnahmen bis zur Ver- und Entsorgung mit den nötigen Gütern und Rohstoffen.
  2. Die in Industriegesellschaften übliche Veränderung der Altersverteilung führt zu erheblichen Steigerungen bei der Gesundheitsversorgung
  3. Das Ganze läuft sowieso nur wie geschmiert, wenn Energie in ausreichendem Umfang erzeugt und verteilt wird.

Und so konnte der inzwischen im Amt befindliche CEO Klaus Kleinfeld zumindest bei den Finanzmärkten die Hoffnung schüren, Siemens werde in aller Zukunft stärker wachsen als der Markt, indem es sich auf diese drei Wachstumsfelder konzentriere und sich dort zum Weltmarktführer aufschwinge. Mit umfangreichen Akquisitionen im Bereich Medizintechnik (Bayer Diagnostics, Dade Behring), Industrietechnik und Energie (Flender, VA-Tech, US Filter, etc) wurde der durch die Vernichtung des Bereiches COM verursachte Umsatz- und Arbeitsplatzrückgang mehr als wettgemacht. Allerdings nicht durch Umschulung der obsoleten Arbeiter und Ingeneure, sondern durch Kauf bereits bestehender Firmen, die zudem zum großen Teil nicht in Europa oder gar Deutschland beschäftigen.

Siemensone-wg-08 (2)Was die Aktionäre erfreut haben mag, hat die Basis für wirksame Vertretung der Arbeitnehmerinteressen erodieren lassen. Manch einer fand sich bei Nokia oder Continental (demnächst Schaeffler) wieder, andere auf dem Umweg über BenQ, Feag, Sinitec oder Dematic bei der Agentur für Arbeit. Zugleich stieg der Druck auf die Belegschaften weiter, Leiharbeit wurde ausgebaut, schließlich weiß man ja nicht, wann die nächste Portfolioaktion zuschlägt und ein Geschäft entkernt werden muss, Verlagerungsdrohungen nahmen zu. Seit 2004 wurden zudem „Opfer“ verlangt und in mehreren Tarifverträgen, Mobile, RD, SBS/SIS, auch gebracht. Bislang ist Siemens aber den Beweis schuldig geblieben, dass sie etwas genutzt haben. Im Gegenteil: Man kann zumindest statistisch gesehen behaupten, dass der Abschluss eines von der Fläche abweichenden Tarifvertrages bei Siemens die Einstellung des betroffenen Geschäftsfeldes nach sich zieht. Jedenfalls ist dies bis heute durchgehend entweder erfolgt oder im Gange.

Doch nicht nur die Beschäftigung in Deutschland und deren Bedingungen geraten unter Druck, auch die oft beschworene Stärke des ehedem integrierten Technologiekonzerns, die Innovationskraft gerät ins Wanken. Mit dem Verkauf von COM ist nach den eigenen Angaben des Konzerns der Anteil von Forschung und Entwicklung am Umsatz dramatisch von 6,9% auf 4,8% gesunken. Man nähert sich da in gefährlicher Weise dem Benchmarkwert von General Electric mit 3%. Das ist kein Zufall sondern unmittelbare Konsequenz der Kapitalmarktorientierung: Nicht mehr Innovation soll die Markt- führerschaft bringen und den Aktienkurs päppeln, sondern Portfoliomanagement, was an Technologie fehlt, um die Mega- trends zu bedienen, wird gekauft, nicht entwickelt. Das geht sicher eine Zeit gut, bedeutet aber, dass sich aus einem integrierten Konzern in desintegriertes Gebilde formt, dessen Verteilung über die Geo- graphie des Globus eher erratisch ist. Und auf die lange Frist darf bezweifelt werden, ob eine solche Strategie nachhaltig ist.

Siemensone-wg-08 (3)Die aktuelle Misere: Man fährt die Ernte ein Das Jahr 2007

brachte dem An- schein nach eine völlig neue Ära der Siemenskultur. Durch die Enthüllung zahlreicher nützlicher aber nicht legaler Aufwendungen zwecks Erinnerung der Markt-führerschaft in den asiatischen und europäischen Wachstumsmärkten sowie zu Pflege der Arbeitnehmervertretungskultur wurde nicht nur so manche hoffnungsvolle Karriere abrupt beendet, sondern mit „Compliance“ trat eine angeblich neue Kultur der Transparenz und Offenheit auf den Plan. Klaus Kleinfeld versprach noch kurz vor seinem Abgang brutalstmögliche Aufklärung, musste diesen Job aber seinem Nachfolger überlassen. Dieser trat denn auch als Mister Transparency schwungvoll an, machte aber ansonsten genau da weiter, wo Kleinfeld aufgehört hatte. Unter dem Scheinargument der klaren Managementverantwortlichkeit wurde eine neue Organisation eingeführt, die bei näherer Betrachtung nichts weiter ist als die organisatorische Umsetzung der kleinfeldschen Megatrends. Aus zwölf (besser elf) Geschäftsbereichen wurden drei Sektoren, die eben die Geschäftsfelder bündeln, die sich aus dem Megatrends ableiten lassen: Industrielle Infrastruktur, Medizintechnik, Energie. Kaum anzunehmen, dass Herr Löscher nicht auf ein fix und fertig ausgearbeitetes Modell seines Vorgängers zurückgreifen konnte. Im übrigen wurden die Renditevorgaben verschärft und das  Portfoliomanagement auch. Aktuell steht Fujitsu Siemens wegen mangelnder Rendite auf der Verkaufsliste, weitere werden folgen. Und zwar in immer rascherer Abfolge, denn schließlich hat man seit 1998 systematisch geübt, das Portfolio gnadenlos auf Rendite zu trimmen, um des Wohls der Shareholder willen.

Siemensone-wg-08 (4)In der neuen Organisation wird jede einzelne Division in den Sektoren genauestens gemessen (benchmarking) und – anders als bei der Liquidation eines gesamten Bereiches wie COM – beharrlich aber möglichst geräuschlos aus dem oder in das Portfolio manövriert werden. Diese Struktur ist allen noch so heftigen Dementis zum Trotz nichts weiter als eine Holding mit drei megatrendigen Geschäftssektoren, die unter Aufsicht eines verschlankten Vorstands ihre Kapitalmarktziele optimieren sollen. Damit wäre der seit zehn Jahren betriebene Umbau des Siemens Konzerns zwar nicht am Ende, wohl aber in ein Stadium der vermeintlichen Reife übergegangen: Keine „revolutionären“ und spektakulären Maßnahmen mehr sondern die Ernte wird eingeholt, Traditionen sind abgeschafft, eine klare Kommandostruktur (Clear Chain of Command) soll für reibungslosen Ablauf sorgen.

Man muss aus heutiger Sicht leider feststellen, dass an den Punkten in diesem Prozess, an denen man aus gewerkschaftlicher Sicht, sprich der Sicht der Arbeitnehmer, hätte womöglich umlenken können, nicht viel in dieser Richtung geschehen ist. Die Liquidation von COM wurde zwar tariflich begleitet, aber nicht oder erst als zu spät war, in Frage gestellt. Der Schockzustand, in dem sich der Konzern 2007/2008 befand, wurde nicht zu einer grundsätzlichen Debatte über die Zukunft des Konzerns unter der Devise: Gesichtsloser Portfolio-Konzern oder integrierter Technologiekonzern, genutzt, sondern eher abwartend beobachtet. In den jetzt stattfindenden Auseinandersetzungen um die Regeln, unter denen man in Zukunft die Ernte der zehnjährigen Umstellung auf reine Kapitalmarktziele einfahren will, steht viel auf dem Spiel. Allein es fragt sich, ob das auch alle Beteiligten so verstanden haben.